Wir denken TCO, wir handeln TCO.

Im Gespräch über Total Cost of Ownership (TCO) erklärt Jaroslaw Niebisch, Technical Sales Manager bei KHS in Bad Kreuznach, welches riesige Potenzial viele Unternehmen nicht ausschöpfen, wie vielfältig die Anstrengungen sind, die KHS unternimmt, um auf diesem Terrain eine echte Vorreiterrolle einzunehmen, und warum er sich manchmal fühlt wie ein Rufer in der Wüste. Zeitweise klinkte sich Timo Jakob, Leiter Auftragskoordination und Produktionsmanagement PC Fülltechnik, der sich zum Zeitpunkt des Gesprächs auf einer Geschäftsreise in den USA befand, per Videokonferenz ein.

Jaroslaw Niebisch: Obwohl es den Begriff TCO seit fast 30 Jahren gibt, existiert hierfür im Gegensatz zu vielen anderen Kennzahlen aus dem Bereich der Wirtschaftswissenschaften noch keine verbindliche Vorschrift oder Norm. Für die Berechnung der TCO gibt es deshalb viele unterschiedliche Konzepte. Viele unserer Kunden zum Beispiel verstehen unter TCO neben den Anschaffungskos­ten bestenfalls noch den Energieverbrauch einer Anlage und – ganz selektiv – die Kosten der Ersatzteile. Wir fassen den Begriff weiter: Unsere Betrachtung endet nicht bei den Capital Expenses (CAPEX-Kosten), den reinen Investitionsausgaben, die aus unserer Sicht nur für den gerings­ten Teil der Gesamtbetriebskosten stehen – ganz gleich über welche Linie wir sprechen. Über Energie und Ersatzteile hinaus fragen wir auch nach den Operative Expenses (OPEX-Kosten) für Maintenance, also Instandhaltung, für Personal, für Medienverbrauch und Material.

Selbstverständlich wollen unsere Kunden zuerst ihre Investitionsausgaben minimieren – daher rührt ja der Kampf um jeden Cent und Euro bei der Vergabe. Dabei werden die Folgekosten häufig übersehen. Sehen Sie: Selbst bei der kompliziertesten Linie mit sehr hohem technischem Anspruch und sehr aufwändiger Verpackungstechnik liegen die eigentlichen Investitionskosten erfahrungsgemäß bei bis zu 10 Prozent der TCO. Den Löwenanteil bilden also die operativen Kosten, in denen alleine die Materialkosten in unserem Geschäft schon mit rund 90 Prozent zu Buche schlagen. Da würde man meinen, dass es auf der Hand liegt, worauf unsere Kunden ihre Aufmerksamkeit und ihre Anstrengungen fokussieren müssten, um ihre Effektivität und Wirtschaftlichkeit zu erhöhen. Erstaunlicherweise ist das aber nicht überall so: Wir wissen, dass es selbst bei den international führenden Herstellern enorme Steigerungspotenziale gibt. Gemeinsam mit unseren Key-Accounts entwickeln wir deshalb neue Produktionsstrategien und neue Linienformate, die es dem Abfüller ermöglichen, unsere Anlagen so effektiv und gewinnbringend wie möglich zu nutzen. Nur wer die gesamte TCO-Strategie vor Augen hat, hat noch eine Chance, bei sinkenden Preisen auskömmliche Gewinne zu realisieren. 

KHS war eines der ersten Unternehmen in unserer Branche, die sich dem Thema TCO ernsthaft gewidmet und diese Kosten in allen Bereichen gründlich analysiert haben. Mit diesem Wissen sind wir an unsere Kunden herangetreten und mussten schnell feststellen, dass sie anders organisiert sind. Es gibt dort beispielsweise den Einkauf mit seinen eigenen Regeln, die Supply-Chain-Abteilung mit ihren Vorgaben sowie den Bereich Marketing, der wiederum eigene Ziele verfolgt. Speziell mit Blick auf Inves­titionsentscheidungen sind diese Bereiche häufig wenig vernetzt, ihr Handeln ist nicht koordiniert. Der Einkauf sieht die Kosten als Kapitalbewegung, die sehr präzise spezifiziert und budgetiert werden. Die laufenden Kosten, die für den Einkauf von Flaschen, Dosen etc. anfallen, werden hier nicht gesehen. TCO bedeutet aber, wirklich alle Kosten zu betrachten, die im Zusammenhang mit einer Anlage entstehen, vom Einkauf über Neuinstallation, Inbetriebnahme, Produktion, Instandhaltung und Materialversorgung, ja bis hin zur Demontage und Entsorgung der Maschinen. 

Prinzipiell schon – in unserer Betrachtung von TCO haben wir die Demontage und Entsorgung aber ausgeklammert. Das hat einen ganz einfachen Hintergrund: Unsere Maschinen sind so langlebig und robust, dass sie nicht verschrottet werden. Ich selbst habe schon Filter von uns aus dem Jahr 1930 gesehen, die noch voll funktionsfähig und im Einsatz waren. Selbst nach 20, 30 Jahren werden sie als Gebrauchtmaschinen auf dem Markt gesucht und schnell wieder verkauft. Eigentlich müssten wir für unsere Anlagen sogar einen Wert für den Wiederverkauf in die TCO-Betrachtung einbeziehen, der ist aber sehr schwierig zu beziffern. 

Unsere Beschäftigung mit dem Thema TCO geht darauf zurück, dass wir uns schon sehr früh mit Nachhaltigkeit und Umwelt, mit dem CO₂-Footprint, wie es heute heißt, auseinandergesetzt haben. Bereits in den Achtziger- und Neunzigerjahren hat KHS bewusst manche Verpackungsvarianten nicht weiter verfolgt, sondern auf Nachhaltigkeit gesetzt. Wir haben analysiert, wie KHS dazu beitragen kann, dass unsere Umwelt grüner und nachhaltiger wird. Dabei haben wir zwei Wege beschritten. Der eine Weg war es, in unserer Eigenschaft als Maschinenbauer die Anlagen selbst so weiterzuentwickeln, dass sie weniger Verschleißteile benötigen und weniger Energie verbrauchen. 

Der zweite Weg hat uns als Technologieunternehmen dazu bewegt, zu fragen, wie Getränke umweltfreundlich hergestellt werden können. Das führt uns schnell zu den Verpackungsmöglichkeiten. Die ersten Plastikflaschen entstanden bereits in den Achtzigern bei KHS Corpoplast, deren Programm Bottles & Shapes™ eine tolle Erfolgsstory ist. Wir haben gelernt, das Gewicht der Flaschen enorm zu reduzieren und gleichzeitig die Stabilität beizubehalten. Jedes Milligramm, das eine Flasche weniger wiegt, bedeutet weniger Rohstoffe, weniger Energie, um das Plastik im Prozess aufzuheizen und für den Blasdruck, mit dem die Flasche in ihre endgültige Form gebracht wird. Ich gebe Ihnen dazu ein Beispiel: Für eine 25 Gramm schwere PET-Flasche benötigen wir 2 bis 3 Kilowattstunden pro 1.000 Flaschen nur für das Aufheizen der Preforms – bei den leichten, modernen Flaschen liegen wir hier unter 1 Kilowattstunde. Damit beeinflussen wir den Carbon Footprint unserer Industrie und geben den Verbrauchern die Möglichkeit, etwas für die Umwelt zu tun.

Lassen Sie mich noch kurz zu den Investitionsausgaben selbst zurückkommen. Auch hier sind wir selbstverständlich aktiv: Dank Automation, Mikrochips und Robotertechnik können all die Dinge, die früher einen enormen Einsatz an Material und Manpower erforderten, heute leicht, effektiv, schnell und  bedienerfreundlich umgesetzt werden. Das beginnt schon bei den Tonnen an Stahl, die wir durch ein geringeres Gewicht der Maschinen einsparen. Natürlich kommt uns der Preisverfall in der Elektronik zugute. Diese Vorteile geben wir an unsere Kunden weiter. Zwischen den Kosten pro Flasche von vor zehn Jahren und heute liegen Welten. Diese Entwicklung müssen wir unseren Kunden noch stärker verdeutlichen – und unseren Anteil daran.

Mit unseren nachhaltig störungsfreien Maschinen und ihrer hohen Effektivität helfen wir unseren Kunden auch, ihre Personalkosten zu reduzieren. Anders als früher, als jede Maschine noch einen oder mehrere Bediener benötigte, ist es heute in der Branche üblich, dass eine Person mehrere Maschinen bedient. Daran haben wir sehr großen Anteil, indem wir die so genannte Mean­ Time between Failures (MTBF), also die Zeit, die von einer störungsbedingten manuellen Intervention durch den Bediener der Maschine zur nächsten vergeht, drastisch erhöht haben. 

In der Linien-IT haben wir mit dem System DuoControl gerade eine neue digitale Liniensteuerung eingeführt, die die Verfügbarkeit der Maschinen und die Effektivität der Linie enorm steigert. Dieses System haben wir drei Jahre lang getestet. Von den Ergebnissen sind wir selbst überrascht: So können wir Energie sparen, den Verschleiß der Maschinen reduzieren und leichtere Materialien verwenden. Die Einsparungen sind so komplex und weitreichend, dass selbst wir deren ganze Tragweite noch nicht abschließend erforscht haben – wir entdecken immer wieder etwas Neues. Klar ist, dass wir eine deutlich bessere, effektivere und effizientere Produktion ermöglichen und damit uns und unseren Kunden einen dramatischen Wettbewerbsvorteil verschaffen. 

Außerdem haben wir eine Reihe von betriebswirtschaftlichen Lösungen entwickelt – zunächst einmal für uns selbst: Mit einem Spezialprogramm erfassen wir eine Vielzahl an kundenspezifischen Zahlen und Parametern und sprechen mit unseren Kunden über ihr Produktionsszenario. Das Ergebnis ist eine grafische Darstellung mit allen Kostenanteilen, die für jedes Angebot schnell und übersichtlich darstellt, wie viel den Kunden die Verpackung seines Produktes in der Linie ganzheitlich betrachtet kos­tet. Diese gezielte TCO-Analyse erlaubt dem Kunden, seine Produktionskosten zu senken, wo immer es geht.

Timo Jakob: Mit unseren Tools können wir aber auch andere Faktoren optimieren. Bis jetzt haben wir noch nicht über Verfügbarkeit und Nutzungsgrad der Anlagen gesprochen. Lassen Sie mich das am Beispiel eines Autos erklären. Wenn Sie für 20.000 Euro ein Fahrzeug kaufen, um damit 200 Kilometer im Jahr zu fahren, kos­tet Sie jeder Kilometer bezogen auf die Investition 100 Euro. Wenn Sie 200.000 Kilometer fahren, liegen Sie bei 10 Cent. Genauso können Sie mit Ihrer Linie effektiv oder ineffektiv arbeiten. Wir sprechen in diesem Zusammenhang vom Nutzungsgrad der Linie oder von der Overall Equipment Efficiency, kurz OEE. Hier spielen Szenarios wie die Reihenfolge der Abfüllung sowie Umrüst-, Reinigungs- und Reparaturzeiten eine Rolle. Lassen Sie es mich plakativ ausdrücken: Wenn Ihre Anlage einen Nutzungsgrad von 40 Prozent hat, dann machen Sie nur mit 40 Prozent Ihrer Investition Gewinn. Die übrigen 60 Prozent hätten Sie nicht ausgeben müssen, weil diese 60 Prozent kein Geld verdienen.

Timo Jakob: Negativ, muss ich Ihnen sagen. Gab es beim Bier zum Beispiel bis in die Achtzigerjahre nur die Euro-Flasche, will sich heute jede Brauerei im Markt durch die Flaschenform unterscheiden, das Flaschenvolumen variiert, die Ausstattung ist individuell. Das verursacht nicht nur enorme Kosten, sondern erschwert auch die Mehrwegsortierung. Und drückt natürlich auf die Effektivität der Linie – genauso wie die Umrüstzeiten, die sich aus den zunehmenden Produktionswechseln der wachsenden Sortimente ergeben.

Jaroslaw Niebisch: Heutzutage haben Sie als Hersteller keine Chance, Sie müssen OEE-Verluste in Kauf nehmen, um dem Markt gerecht zu werden und erfolgreich zu agieren. Um diese aber zu minimieren, haben wir unsere eigenen Tools und Programme optimiert und bieten sie heute auch unseren Kunden an. Im Rahmen unseres Manufacturing Execution System MES haben wir mit dem Order Execution System OES ein Werkzeug entwickelt, das den Kunden sowohl in seinen kurz- als auch in seinen langfristigen Entscheidungen unterstützt, um die Laufzeiten der Chargen zu verlängern, um Stopps zu vermeiden und um nichtoperative  Zeiten zu minimieren.

Timo Jakob: Stellen Sie sich vor, Sie planen Ihre Produktion über Wochen oder Monate voraus. Plötzlich möchte Ihr Kunde X sofort 50.000 Flaschen von dem Getränk Y haben. Sie fragen sich: Was mache ich? Wie mache ich das? Welchen Preis muss ich dafür verlangen? Unsere Systeme balancieren die Aufwände und Produktionsprogramme von einer oder mehreren Linien, analysieren die Reinigungs- und Umrüstzeiten und empfehlen, diese Order ganz konkret am Dienstag um 16:20 Uhr auf der Linie 5 zu starten und die nächsten zwei Stunden zu fahren. Das System errechnet, zu welchen Kosten das stattfindet, und schlägt einen Preis vor.  

Jaroslaw Niebisch: In der Vergangenheit haben viele Kunden eigene Instandhaltungssysteme genutzt. Die Tendenz geht aber wieder zu Service vom Hersteller: Wir sind diejenigen, die die Maschinen am besten kennen; wir wissen, was die Maschinen brauchen, um effektiv zu arbeiten. Über die bloße Wartung hinaus führen wir Audits durch und untersuchen die Organisation des Kunden: Wie geht der Kunde mit den Maschinen um? Woher kommen die Rohstoffe, die für die Produktion gebraucht werden, wie werden diese transportiert, wie und wie häufig wird die Maschine gewartet, wie gut ist das organisiert? Wir analysieren den technischen Zustand der Anlage und empfehlen Upgrades, um die Maschinen auf den Stand der Technik aufzurüsten. So kann der Kunde die Effektivität seiner Linien auf höchstem Niveau halten. Zusätzlich bringt dieses Verfahren auch Einsparungen etwa von Strom oder Dampf, verlängert die Mean Time between Failures und reduziert den Personaleinsatz. Hier leisten wir sehr viel für unsere Kunden – und schaffen auf Dauer damit echten Mehrwert. 

Ein gutes Beispiel, wie sich das konkret in Zahlen übersetzen lässt, ist unser Dosenfüller. Er benötigt nur eine Instandhaltung pro Jahr, und diese dauert einen oder zwei Tage weniger lang als die Instandhaltung anderer marktüblicher Maschinen. Das klingt vielleicht banal, ist es aber nicht. Gehen wir etwa von einer gängigen Linie mit einem Output von 120.000 Dosen pro Stunde aus, sprechen wir bei 24 Stunden zusätzlicher Produktionszeit über fast 3 Millionen Dosen, die mehr produziert werden können. Wenn Sie das in Geld umrechnen, kommen Sie selbst bei einer unrealistisch geringen Gewinnspanne von rund 1 Cent pro Dose schon auf einen zusätzlichen Gewinn von knapp 30.000 Euro. Und wenn Sie nun bedenken, dass es Hersteller gibt, die mehrere Instandhaltungen im Jahr benötigen, dann kommt einiges zusammen. Das illustriert sehr anschaulich, dass Verfügbarkeit und OEE bei KHS untrennbar zu unserer technischen Entwicklung dazugehören. Mit Fug und Recht kann ich behaupten: Wir denken TCO, wir handeln TCO – das werden wir unseren Kunden weiterhin mit überzeugenden Argumenten vermitteln.

Wissen Sie, manchmal fühle ich mich wie Galileo Galilei, dem man im 16. Jahrhundert nicht glauben wollte, dass die Erde um die Sonne kreist – erst Jahrhunderte später wurde das als Fakt anerkannt. Auch wir sprechen über dieses Thema bereits seit vielen Jahren mit unseren Kollegen und Kunden. Im Gegensatz zu Galilei spüren wir schon seit langem, dass wir mit unserem Know-how bezüglich TCO auf zunehmendes Interesse stoßen.

Vielen Dank für das Gespräch.